Situatie
Ten aanzien van de werkwijze bij de organisatie kwam naar voren dat deze weinig ruimte liet voor en stimulans gaf aan: eigenaarschap, verantwoordelijkheid nemen, ondernemen. Ook kwam naar voren dat medewerkers en managers zich niet veilig voelden kansen te signaleren en zich hierover uit te spreken, laat staan actie erop te ondernemen en te experimenteren met nieuwe ideeën of op nieuwe markten. Voor falen en leren was weinig ruimte, de cultuur was er vooral op gericht om het goed, het liefst perfect te doen.
De vraag die naar voren kwam was: Hoe kunnen we een ondernemende cultuur creëren waarin mensen zich veilig voelen om zich uit te spreken over wat zij signaleren, welke kansen ze zien, en in actie durven komen en experimenteren?
Onze aanpak
Gezamenlijk met een team uit de organisatie (co-creatie), hebben we in de organisatie een onderzoeksproces op gang gebracht met behulp van:
1) Aanvullend kwalitatief en kwantitatief (medewerkers)onderzoek om de resultaten van de business development journey te staven
2) Een organisatie-selfie: een live terugkoppeling aan alle medewerkers in de organisatie van de resultaten van de business development journey en het aanvullende onderzoek
3) Op basis van deze terugkoppeling hebben wij dialoogsessies gehouden met de vraag: ‘Wat vinden we hier nou van? Is het beeld dat hier opdoemt een afspiegeling van de organisatie die we willen zijn? Welke aspecten zouden we willen aanpakken? Wat zouden de contouren van de gewenste cultuur zijn. Zit er voldoende spanning op de huidige en de gewenste situatie om hiervoor in actie te komen?’
4) Uitdieping van de vraag: ‘Wat is de organisatie die we willen zijn en die onze klant nodig heeft? Kunnen we ons vinden in een gemeenschappelijk beeld?’
5) Aan de hand van een verandermodel hebben we afgepeld welke drijfveren en krachten ten grondslag lagen aan het ontstaan van de huidige situatie. Wat zou er moeten veranderen om de gewenste situatie te verkrijgen? Wat is er dan nodig in termen van het opvolgen van intenties, het maken van onderlinge afspraken, het bekrachtigen van die afspraken, maar ook met betrekking tot systemen en werkvormen om de gewenste situatie te verkrijgen?
Tijdens de implementatiefase, ontstond er opnieuw weerstand. Het bleek toch moeilijk om de afspraken waar iedereen het mee eens bleek te zijn, dagelijks toe te passen. Sommige afspraken werden vergeten, anderen kwamen even niet uit. Of bleken ze toch lastiger om door te voeren, bijvoorbeeld vanwege verouderde systemen.
6) We zijn opnieuw de weerstand positief gaan gebruiken. Voorwaarde die wij hierbij hebben gehanteerd was dat alle bezwaren serieus genomen werden. Verder was het van belang om te blijven herhalen wat het doel was en welke stappen zijn afgesproken om daar te komen. En om te blijven herhalen dat het belangrijk is. Ook zorgden we ervoor dat tijd werd ingeruimd in de managementagenda om voor de bezwaren oplossingen te vinden. Het is van belang dat de top van de leiding van de organisatie de problemen adopteert. Verder hebben we voorkomen dat het werk kwam te liggen bij de early adopters. De hele organisatie moet immers betrokken zijn en mee in de verandering. Business Being Human had in deze fase naast een faciliterende rol, ook een aanmoedigende rol.
Resultaat
In deze fase kwamen we tot de ontdekking dat de intenties goed waren, maar zagen we ook een gebrek aan bepaalde interpersoonlijk vaardigheden en onduidelijkheid over het leiderschap. Om de cultuurverandering te borgen en flexibel te blijven inspelen op veranderende omstandigheden, hebben we daarom ook een verandertraject ontwikkeld op het gebied van leiderschap en van soft skills (zie deze cases).
