Situatie
In veel organisaties ontstaat tijdens de implementatiefase een leiderschapscrisis. Een dergelijke crisis wordt zichtbaar door de impasse die ontstaat bij het het voortouw nemen van de uitvoering. Op bepaalde momenten is onvoldoende duidelijk wie het voortouw neemt en wat de verwachting is van de anderen.
Medewerkers kijken dan naar elkaar wie wat gaat doen. Hier spelen aannames en/of onuitgesproken verwachtingen en vragen. Is het voor iedereen toegestaan om op een bepaald punt de leiding te nemen? Is het veilig genoeg om het te doen? Ook als het mislukt? Welke beloning staat er tegenover als je je nek uitsteekt? Wordt verwacht dat het leiderschapsteam de lijnen gaat uitzetten?
Om deze impasse voor te zijn heeft Business Being Human al vroeg in het traject leiderschap tot een aandachtspunt gemaakt. Wat verstaan we onder leiderschap? Wie mag het voortouw nemen en wanneer? Wat wordt er van je verwacht op het moment dat je het voortouw neemt? En wat mag jij op jouw beurt van je collega’s verwachten. Is leiderschap veilig? Welke vaardigheden zijn nodig om leiderschap te kunnen laten zien in een specifieke fase van het project?
Het antwoord op deze vragen zal variëren van organisatie tot organisatie, en ook afhangen van de tijd en situatie waarop leiderschap gevraagd wordt. Het is daarom noodzakelijk om in deze fase leiderschap expliciet te maken. Iedereen gebruikt hierbij hetzelfde vocabulaire om over leiderschap te spreken. Ook als volger moet je weten wat het vocabulaire van leiderschap in je organisatie is.
Aanpak
Ook hier was onze aanpak gericht op het faciliteren van een gemeenschappelijke dialoog. Eerst hebben we in een aantal open vragen verkend wat een ieder voor beelden bij het begrip “leiderschap” had. Hier waren uiteenlopende ideeën over ‘wie’ leiders (mogen) zijn in de organisatie en wanneer. We hebben eerst verkend of leiderschap een eigenschap van een persoon was, of van een organisatieonderdeel, vastzat aan een functie, of een rol. Daarna hebben we verkend in welke omstandigheden ‘leiderschap’ nodig was en waar dat dan uit zou bestaan. Vervolgens hebben we besproken onder welke omstandigheden je het leiderschap rond een situatie of issue mag claimen: aan welke voorwaarden je moet voldoen en wat er dan van je wordt verlangd? Voor diegenen die je het leiderschap gunnen: wat wordt er van hen verwacht?
Resultaat
Het belangrijkste was dat we niet met een vooropgesteld idee of model het gesprek over leiderschap hebben gevoerd. Waar het om ging was om in de sessies een gezamenlijk begrip, een gezamenlijke taal die door iedereen in de organisatie gesproken werd, te ontwikkelen om het over leiderschap te hebben. Dat duidelijk werd wie er onder welke voorwaarden leiderschap zou claimen, en verwachtingen en verantwoordelijkheden voor zowel de ‘leiders’ als degenen die het leiderschap gunnen duidelijk zijn. Deze verwachtingen en afspraken zijn specifiek voor de organisatie. Het ging er niet om meteen een sluitend proces voor leiderschap te hebben, maar om een manier van onderling communiceren met elkaar te ontwikkelen waar groei van leiderschap in de loop van tijd kon plaatsvinden.
