Situatie
In de organisatie bestaat het gevoel dat de business-ontwikkeling stagneert: Er moeten toch meer kansen voor de organisatie zijn dan er nu worden gerealiseerd?
De achterblijvende ontwikkeling is te zien aan onder andere:
- achterblijvende groei tov concurrenten
- een verouderd product-/dienstenportfolio
- belangrijke klanten die voor andere oplossingen kiezen
- sleutelmedewerkers die vertrekken
De vraag die hieruit voortkwam was: op welke wijze kunnen wij als organisatie meer kansen creëren en benutten?
Aanpak
Gezamenlijk met een team uit de organisatie (co-creatie), hebben we de verschillende fasen van business-ontwikkeling doorlopen. De samenstelling van dit team verschilde per fase. Daarnaast betrokken wij in het team, per fase, deskundigen die voor deze specifieke fase kennis meebrengen (teaming). Het was onze rol om op metaniveau het verander- of verbeterproces te begeleiden. De inhoud kwam uit de organisatie zelf of uit de omgeving van de organisatie.
Business Development Journey
Voor het doorlopen van die verschillende fasen, hebben we samen met het veranderteam en andere relevante betrokkenen de business development journey in kaart gebracht. Deze journey hebben we gemaakt op een manager die signaleert dat er ergens in de organisatie waarde wordt gecreëerd die nog niet wordt geleverd aan een markt (persona 1). En op een manager die een kans in de markt signaleert die nog niet wordt onderkend in de organisatie (persona 2). Op basis van deze journey ontstond een meer specifieke vraag, namelijk: Op welke wijze kan de organisatie – het team, het management, de medewerker – ervoor zorgdragen dat deze signalen aandacht krijgen, worden beoordeeld (is het wel echt een kans?) en eventueel worden opgevolgd? Wie doet/doen dat dan? En hoe?
De journey verliep langs deze fasen:
- hoe wordt nu verkend wat er speelt in en om de organisatie?
- hoe worden signalen nu herkend? Hoe worden deze vastgelegd?
- hoe wordt nu de keuze gemaakt of, en zo ja wat, er wordt gedaan met deze signalen?
- hoe wordt nu een keuze gemaakt wat te doen?
- hoe worden mensen nu aangesloten op die keuze?
- hoe wordt deze keuze nu omgezet in actie (knowing doing gap)?
Resultaat
De journey maakte duidelijk dat aan de wijze waarop business development nu plaatsvond, keuzes uit het verleden over werkwijze ten grondslag lagen. Daarbij speelden verschillende cultuuraspecten een rol.
De vraag die beantwoord moest worden was: zijn deze keuzes nog relevant voor de organisatie zoals deze nu is, of moeten deze worden gewijzigd?
- waar zitten lacunes in de huidige aanpak, of waar kan de aanpak beter?
- wat is een betere aanpak?
- wat is er nodig om deze betere aanpak in te voeren?
- welke acties spreken we af?
Samen met de organisatie kwamen we tot een nieuw proces voor het signaleren en benutten van nieuwe kansen. Op onze aanpak ten aanzien van de cultuuraspecten gaan we in bij de case cultuurverandering.
