De borging van effectief verspreid en virtueel samenwerken
Misschien ken je werksituaties waarin je je mond hield uit angst om iets doms of irrelevants te zeggen. Of liet je het na om te benoemen wat je je collega’s of leidinggevende zag doen, waardoor iets helemaal verkeerd afliep. Spreken is zilver, zwijgen is goud. Oftewel, over sommige dingen kun je maar beter zwijgen. Bijvoorbeeld om je carrière niet te schaden of uit loyaliteit naar je collega’s. Maar is dit ook beter voor de prestaties van jouw organisatie? En voor de gezondheid van je medewerkers?
Speak up!
Nee, stelt Harvard Business School professor Amy Edmondson, ‘een organisatie komt pas tot werkelijke vooruitgang als medewerkers zich vrij voelen om hun plannen en ideeën te bespreken en ook hun bedenkingen durven uiten.’ Het etiket dat ze erop plakt: psychologische veiligheid. Ze schreef er een prachtig boek over: the fearless organization, in het Nederlands vertaald als De onbevreesde organisatie.
In haar boek verwijst ze naar meerdere cases en bronnen van wetenschappelijk onderzoek, waaronder het meerjarig onderzoek onder teams van Google – onder de codenaam Project Aristotle – waarin naar voren kwam dat psychologische veiligheid dé cruciale factor is om te kunnen verklaren waarom sommige teams beter presteren dan andere.
Naast een mogelijk bedrijfsfiasco voert ze nog een ander argument aan voor psychologische veiligheid, namelijk verbetering van het welzijn. Als op werkplekken mensen bijvoorbeeld geen melding maken van fysiek gevaar. Of als mensen zich bijvoorbeeld geïntimideerd voelen door iemand en daarover niets durven zeggen tegen een leidinggevende of een toezichthouder. In deze situaties leidt zwijgen tot frustratie, angst, leed, depressie en zelfs lichamelijk leed.
Effectief teamwork door psychologische veiligheid
Edmondson noemt samenwerken een van de belangrijkste vaardigheden in deze tijd. Ze stelt dat door mondialisering steeds meer werk door teams wordt verricht. Door teams die dynamisch, niet duidelijk afgebakend en informeel zijn. En steeds wisselen van samenstelling. Voor dit fenomeen muntte zij eerder, in een gelijknamig boek, de term Teaming. Voor effectief teamwork is psychologische veiligheid nodig. En psychologische veiligheid betekent dat medewerkers zich durven uit te spreken en niet gehinderd worden door ‘intermenselijke angst.’ In psychologisch veilige organisaties zijn mensen banger om niet mee te doen door hun mond te houden dan om een eventueel gevoelig, gevaarlijk of verkeerd idee met anderen te delen.
In een psychologisch veilige omgeving, waarin de cultuur van stilte is doorbroken, kunnen mensen gemakkelijk hun zorgen delen of over fouten vertellen zonder angst voor ongemak, vernedering, beschuldigingen of represailles. En zo kunnen er goede dingen gebeuren. Fouten worden snel gerapporteerd zodat er snel corrigerende actie kan worden ondernomen, een naadloze coördinatie tussen groepen of afdelingen tot stand kan komen en mogelijk baanbrekende ideeën voor innovatie worden ontwikkeld en gedeeld.
Hoe in tijden van crisis?
Edmondson ziet het vergroten van de psychologische veiligheid als een van de belangrijkste taken voor leiders. Psychologische veiligheid zorgt ervoor dat mensen op afstand met elkaar kunnen samenwerken. Juist in deze tijden van crisis is de vraag of het psychologisch veilig genoeg is om de uitdagingen van verspreid en virtueel werken in multinationale teams met verschillende tijdzones en wisselende teamleden aan te gaan. Meer dan ooit moet psychologische veiligheid nu een prioriteit zijn van iedereen in de organisatie, van zowel leidinggevenden als medewerkers.
In een onbevreesde organisatie is psychologische veiligheid het resultaat van de inzet van drie instrumenten: verander het kader, nodig uit tot participatie en reageer productief (zie tabel, uitlegt volgt na tabel).
I. Verander het kader
Een belangrijke indicator voor de mate van psychologische veiligheid is, hoe bang medewerkers zijn om een fout te melden. In een psychologisch veilige organisatie worden missers gekaderd als bronnen van waardevolle data en worden – openlijk zichtbaar – lessen uit de mislukking getrokken. Falen is zo onderdeel van een leerproces, niet een verstoring ervan. En hoewel Edmondson duidelijk onderscheid maakt tussen vermijdbare missers (bijvoorbeeld een bepaald protocol niet hanteren en daardoor een verwonding oplopen), complexe, en intelligente missers, beschouwt ze elke misser als een geboden kans om er iets van te leren. Verder helpt een dergelijk kader de medewerker te laten inzien dat er zich altijd missers zullen blijven voordoen.
Verder is het belangrijk om duidelijk te zijn over waarom het belangrijk is om niet te zwijgen. Want er kan veel op het spel staan. Mensenlevens. Iemands gezondheid. Werkgelegenheid als gevolg van een financieel fiasco…. Ook is het belangrijk te kijken naar de onderlinge afhankelijkheid, de impact van de taak van de een op de taak van de ander. Dit vraagt om heldere communicatie waarin ideeën en zorgen kunnen worden uitgewisseld.
Tenslotte suggereert Edmondson een ander kader voor de rol van de baas en medewerkers. Wat haar betreft is het tijdperk van de alles-wetende-aan-ondergeschikten-orders uitdelende-baas voorbij. Het nieuwe kader voorziet in een leider die om input vraagt, optimale omstandigheden creëert voor leren en presteren en medewerkers ziet als mensen met belangrijke kennis en inzichten. Die bovendien de purpose van de organisatie en het werk helder weet te verwoorden en daarmee medewerkers weet te motiveren.
II. Nodig uit tot participatie
In een psychologisch veilige organisatie is de uitnodiging om actief te participeren door je vrijelijk uit te spreken overtuigend en oprecht. Om dit te bereiken zijn drie elementen belangrijk: situationele bescheidenheid, pro-actief vragen stellen en structuren om de gevraagde input te geven.
Bij situationele bescheidenheid draait het erom dat je als leidinggevende erkent dat je ook niet alle antwoorden hebt op alle vragen. Met een dergelijke houding laten teams actiever leergedrag zien. Bovendien erken je zo ook je eigen fouten en tekortkomingen, waardoor het voor de ander nog veiliger wordt om te participeren. Een artikel van Dan Cable in Harvard Business Review, waarin hij stelt dat een sterke focus op controle en resultaten juist de angst bij mensen onbedoeld kan opdrijven, terwijl een kwetsbare opstelling mensen juist meer vertrouwen geeft, onderbouwt dit.
Met pro-actieve vragen kom je meer te weten over een kwestie, situatie of persoon. Hier is het van belang om oprechte belangstelling te tonen door goede oprechte vragen te stellen. Goede vragen prikkelen, inspireren en zetten mensen aan tot denken. En het verhoogt de psychologische veiligheid.
Structuren aanbrengen is tenslotte een derde element voor meer veiligheid. Hierbij kunnen we denken aan structuren zoals focusgroepen, incidentanalyses, het instellen van leerbuddy’s, kennismarkten, en workshops.
III. Reageer productief
Productief reageren kent eveneens drie elementen: reageren vanuit waardering (appreciative inquiry), missers niet stigmatiseren, en het bestraffen van schendingen van duidelijke normen.
Het is belangrijk om mensen te waarderen voor hun inspanningen ongeacht het resultaat. Dit stimuleert een focus op leren met betere individuele prestaties tot gevolg. ‘Als mensen ervan overtuigd zijn dat hoe ze presteren een indicatie is van hun bekwaamheid of intelligentie, hebben ze minder de neiging om risico’s te nemen uit vrees voor een resultaat dat aantoont dat ze niet bekwaam zijn. Maar als mensen ervan overtuigd zijn dat hoe ze presteren een afspiegeling is van hun inzet en goede aanpak, zijn ze gretig om nieuwe dingen te proberen en bereid om vol te houden ondanks tegenslagen en missers.’
Missers worden hiermee tot een natuurlijk bijproduct van experiment, tot een goede prestatie mits er lering uit wordt getrokken en de lessen worden gedeeld. Zo wordt snel leren en innovatie bevorderd. Een misser kan in beginsel intelligent zijn omdat tal van factoren nog niet bekend waren. Komt de misser nog een keer voor, dan kan worden gesproken van een vermijdbare misser. Een productieve reactie op dergelijke missers kan, bijvoorbeeld, meer training zijn of een verbeterd systeemontwerp. Mocht de misser zich ondanks deze inspanningen toch blijven voordoen, omdat bijvoorbeeld protocollen niet worden nageleefd, dan is de meest productieve reactie een boete of misschien zelfs ontslag.
Het bestraffen van schendingen leidt in onbevreesde organisaties tot meer psychologische veiligheid omdat schendingen de veiligheid van de overtreders, collega’s en organisaties kunnen schaden. Door herhaaldelijke schendingen te bestraffen denken mensen simpelweg beter na. Een voorwaarde is dat de regels en de afspraken voor iedereen helder zijn. Is dit niet geval, dan kan het incident gebruikt worden voor een nieuw leerproces.
De veranderaanpak van Business Being Human is mede-geïnspireerd op het gedachtegoed van Amy Edmondson. De psychologische veiligheid van een organisatie of team staat centraal in deze aanpak.
NB De onbevreesde organisatie bevat tal van interessante cases en verwijzingen naar wetenschappelijk onderzoek, overzichtelijke tabellen, een self assessment voor leiders en een Q&A met vragen uit het werkveld die niet zijn verwerkt in bovenstaand artikel. Ik raad je daarom aan om het boek ook zelf te lezen.
