Situatie
De cultuurverandering was in gang gezet, zie de case Iedereen deed zijn best maar het werkte niet. De afspraken lagen er. Iedereen had ermee ingestemd. Maar in de praktijk bleken ze moeilijker na te komen dan gedacht. Nieuwe werkwijzen vroegen om vaardigheden die mensen niet automatisch hadden. Onderlinge wrijving groeide omdat belangen uiteen begonnen te lopen. En niemand wist goed hoe je daar constructief over praat — met elkaar, of met de leiding.
De weerstand zat niet alleen aan de oppervlakte. Ze zat ook in de onderstroom: in de gesprekken die niet werden gevoerd, de frustraties die niet werden uitgesproken, de problemen die bleven sudderen omdat niemand ze durfde te benoemen.
Aanpak
Geen standaard vaardighedentraining. In plaats daarvan lieten we de medewerkers zelf bepalen welke vaardigheden nodig waren — in sessies die wij begeleidden maar zij vulden. Wat hebben we nodig om constructief met elkaar te kunnen blijven werken? Hoe spreken we elkaar aan zonder dat het escaleert? Hoe lossen we problemen op zonder dat daar altijd het management voor nodig is?
Vervolgens trainden medewerkers elkaar, aan de hand van cases uit hun eigen dagelijkse praktijk. Iedereen was afwisselend trainer en trainee. De problemen die iemand het sterkst ervoer, waren precies de problemen waarover diezelfde persoon een training gaf.
Resultaat
Die aanpak werkte om een eenvoudige reden: mensen leren het beste als ze zelf uitleggen wat ze moeilijk vinden. Het formuleren van het probleem is al een groot deel van de oplossing. De train-de-trainer aanpak gaf de organisatie bovendien iets wat een externe training nooit kan geven: de capaciteit om dit voortaan zelf te doen, zonder begeleiding van buitenaf.
